Детальный бизнес кейс Suzuki в период кризиса на автомобильном рынке Канады.

А) КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ КЕЙСА

Вторая половина 2008 года оказалась наиболее мрачным периодом для всей канадской эконовики за последние 100 лет. А для канадской автомобильной индустрии бизнес раздел любой газеты выглядел и звучал как некролог. Стремительное падение покупательской способности, фондового рынка, фактического ВВП, плюс растущая безработица и высокие цены на топливо — всё это указывало на то, что в гроб автоиндустрии вот-вот будет забит последний гвоздь.

«Большая тройка» ведущих банков Канады уже стояла на пороге банкротства, не говоря уже о том, что каждый канадский производитель так или иначе был задет кредитным кризисом США. Именно при таких условиях нашей целью стало воткнуть слабознакомый автомобильный бренд Suzuki в список потенциальных машин для покупки среднестатистического канадца.

Б) БИЗНЕС РЕЗУЛЬТАТЫ

Кампания «Во что бы то ни стало» сделала Suzuki самым успешным автомобильным брендом на рынке в 2008 году, обеспечив 22% рост с сентября по декабрь, тогда как вся индустрия за этот период «просела» на 7%.

АНАЛИЗ СИТУАЦИИ

а) Общая оценка рынка
Suzuki никогда не инвестировали значительных средств в исследования потребителей, поэтому на руках у нас было ничтожно мало данных о наших потенциальных покупателях.

Мы знали, что ключевые показатели роста Suzuki уныло плелись позади всего рынка по мере наступления второго полугодия 2008. Никаких продуктовых разработок или нововведений. Никаких новых технологий или природоохранных заявлений (электрические версии, гибридные или дизельные версии). Всего 93 дилера по всей стране, что является очень небольшой цифрой в сравнении с конкурентами (и никаких появлений новых дилерских офисов за последний год). Финансовые и промо предложения уж точно были никак не лучше, чем у конкурентных брендов.

По существу Suzuki ничего не мог предложить рынку, кроме заслуживающих сравнения и хорошо оборудованных автомобилей компакт класса, а также SUV модели (компактный седан SX4, хэтчбек SX4, Grand Vitara), из которых ни одна не являлась новинкой в 2008. Плюс, следуя корпоративной политике «никогда не покупать долю рынка» Suzuki не могли внедрять предложения по стимулированию покупательского спроса, соответственно размер медиаинвестиций был очень и очень мал. Немудрено, что со временем бренд просто был бы вытеснен конкурентами с рынка.

б) Требуемые бизнес цели
Единственными показателями, которые клиент мог принять, являлись продажи автомобилей в количестве, чуть большем, чем в 2007 году. Не ставилось никаких целей в отношении восприятия бренда, осведомленности или доли голоса. Но продажи отслеживались ежедневно. Каждый вторник мы разбирали результаты продаж на выходных, чтобы обозначить ориентир на эту неделю.

с) Размер бюджета/Доля голоса
Suzuki не покупали информацию о конкурентных медиазатратах. Но, основываясь на ежегодном отчете AC Nielsen (2007/2008), обьединенным с собственными медиаданными Suzuki, мы сопоставили необходимый годовой бюджет Suzuki 2008 в размере $25 миллионов с их долей голоса не более 3.2%. Для сравнения, такие монстры как Toyota, Honda, Kia и Hyundai тратили в 3 раза больше вышеуказанного бюджета только на измеряемые медиа. Также эти автопроизводители очень мощно инвестировали в цифровое пространство, в котором Suzuki присутствовали только в виде корпоративного веб-сайта.

СТРАТЕГИЯ И ИНСАЙТ

а) Анализ ситуации и поиск инсайта

Этот кейс вовсе не о сногсшибательном человеческом инсайте, основанным на эмоциях или психологии. Очень часто, самые эффективные решения являются самыми простыми и наиболее очевидными. Покупатель, на которого рассчитывает Suzuki — это тот же самый покупатель и других азиатских марок (Toyota, Honda, Kia и Hyundai). Это тот же самый покупатель, который рассматривает и небольшие модели трёх ведущих американских автобрендов. И просто одна принадлежность к когорте японских производителей (обычно являлось преимуществом во времена экономических спадов и роста цен на топливо) никак не могла повлиять на изменение цифр продаж Suzuki.

Нет, никаких глубоких и богатых потребительских инсайтов, которые могли позволить людям полюбить Suzuki, у нас не было в наличии. Кроме одного неожиданного наблюдения: высокий процент людей, которые изначально не рассматривали Suzuki в качестве потенциальной покупки, покупали автомобиль сразу после тест-драйва. В сравнении с конкурентами этот процент был непропорционально высок. Для нас это означало одно — если нам удастся посадить человека за руль Suzuki, мы сможем продать ему Suzuki.

Большинство автомобильных компаний пели оду сути бренда, прекрасным ощущениям от вождения, уникальным характеристикам модели или захватывающим розничным предложениям а-ля «только-сейчас-лучшее-время-для-покупки-нашего-авто», Так как Suzuki никак не могли выиграть по этим коммуникативным направлениям, мы решили сфокусироваться на смелой и уверенной позиции компании: «Мы сделаем всё, чего бы это нам не стоило, чтобы посадить потенциального клиента за руль Suzuki».

Это сообщение моментально сплотило всех продавцов, многие из которых решили рискнуть и сделать клиентам предложение сесть за руль авто не в автосалоне, а далеко за его пределами, там, где клиенты работают, живут или развлекаются. Причем, записаться на тест-драйв можно было вне рабочего времени дилерских центров. Предложения о тест-драйве Suzuki можно было встретить в крупнейших торговых центрах и на крупных городских событиях.

б) Коммуникационная стратегия

Автомобильные маркетологи долгое время верили в «покупательскую воронку». Она предполагает, что свой путь покупатель авто начинает с базового уровня осведомленности о бренде, далее двигается к заинтересованности и исследованию различных марок и моделей. После чего, он сужает список потенциально интересных авто и начинает ценовое сравнение (включая и источники финансирования и размеры кредитных ставок). В самом конце покупательского пути находятся тест-драйв и сама покупка.

Управление такой воронкой требует немалых финансовых инвестиций и поддержку очень плотно интегрированной мультимедийной кампании. Обычно масс-медиа используются для вершины воронки (создание осведомленности), тогда как цифровые инструменты, PR и другие «получите больше информации» источники используются в середине процесса покупки. За закрытие сделки уже отвечает розничная пресса и шоурум.

Из-за ограниченного количества долларов и практически отсутствующей осведомленности расчет Suzuki заключался, в основном, на ТВ, чтобы увеличивать осведомленность и, в меньшей степени, на розничные газеты, радио и печатные инсерты (вставки) для рекламирования финансовых опций в конце покупательской воронки. Чтобы добавить кампании масштабности, агентство произвело три видеоролика — по одному на каждую из рекламируемых моделей Suzuki. Печатные шаблоны Suzuki были модифицированы, чтобы придать бренд коммуникациям большее ощущение профессионализма в загроможденном информацией пространстве. Агентство разработало тактику работы дилеров, чтобы максимально продемонстрировать отношение «Во что бы то ни стало» потенциальным покупателям и СМИ.

КРЕАТИВНОЕ ИСПОЛНЕНИЕ

Вместе с радио и прессой (вкладки в национальные газеты и дилерская реклама в региональных), агентство произвело три ТВ-ролика со смешными историями, на что может пойти продавец Suzuki, чтобы заставить человека сесть за руль Suzuki, даже в моменты, когда он и близко не задумывался об этом. Мы развлекли зрителя и получили высочайший уровень запоминания наших моделей, как внешнего вида, так и технических особенностей.

Далее дилерам пришлось поднапрячься, чтобы принять философию «Во что бы то ни стало». Наиболее прогрессивные из них включились в нестандартные для себя активности — «установка дисплеев в торговых центрах», «такси, где вы за рулем», «доставка потенциальных клиентов по городу» и «тест-драйв в сравнении с вашей машиной».

ТВ-ролик «Запертый седан SX4»

На выходе из магазина, покупатель с удивлением обнаруживает, что его авто намертво заперто с обеих сторон (водительской и пассажирской) двумя авто Suzuki. Продавец Suzuki выражает сочувствие покупателю и предлагает быстрое решение — прокатиться на тест-драйв Suzuki, пока он приглядит за её машиной и дождется «тех негодяев», которые её заперли.

ТВ-ролик «Хэтчбек SX4 и торнадо»

В один из прекрасных солнечных дней потенциальный покупатель Suzuki выходит из дома и находит свою машину, лежащую кверх тормашками. Продавец Suzuki неподалеку предполагает, что недавно прошел торнадо и предлагает спрятаться от него внутри нового хэтчбека SX4.

Снимок экрана 2016-09-07 в 13.30.07

ТВ-ролик «Скунс и Grand Vitara»

По мере упаковки багажа в свою машину потенциальный покупатель Suzuki находит в багажнике скунса. Продавец Suzuki неподалеку предлагает прекрасное решение — отвезти этого скунса на скунсовую ферму его друга, как раз можно прокатится туда на новой Suzuki Grand Vitara.

Снимок экрана 2016-09-07 в 13.30.15

МЕДИА РЕАЛИЗАЦИЯ

Кампания на ТВ и радио стартовала на неделе 6 сентября и закончилась в середине ноября. Цветные вкладки в газеты доставлялись по домам и квартирам на неделе 13 сентября. Реклама в дилерских газетах выходила с сентября по конец ноября.

Снимок экрана 2016-09-07 в 13.30.36

БИЗНЕС РЕЗУЛЬТАТЫ

Результаты кампании оказались, практически, моментальными (благодаря этим результатам уверенные продажи Suzuki наблюдались еще несколько месяцев следующего года).

Продажи за тот же период год назад составляли 3 476 автомобиля, а вот продажи во время кампании «Во что бы то ни стало» выросли до 4 258 автомобилей (22.5% рост). Это ошеломляющие результаты, учитывая общий спад в индустрии на 7%.

ПРИЧИННО-СЛЕДСТВЕННАЯ СВЯЗЬ МЕЖДУ РЕКЛАМОЙ И РЕЗУЛЬТАТАМИ

Влияние рекламы на результаты кампании очевидны.

Увеличенные продажи совпали по времени с временем проведения рекламной кампании. Во время кампании не появлялось новых дилерских точек, не использовались уникальные финансовые предложения и не анонсировались какие-либо нововведения в модельном ряде. Единственным изменением в маркетинговой политике компании было появление рекламной кампании «Во что бы то ни стало».

 

Клиент: Suzuki Canada
Bill Porter – Sales & Marketing (Automotive Division)
Агентство: john st.
Angus Tucker, Creative Director
Stephen Jurisic, Creative Director
Donald Vann, Art Director
Gerald Kugler, Copywriter
Michelle Orlando, Producer
Nicole Andrisevic, Producer
Chris Kuilman, Account Service

Кейс любезно предоставлен блогу GRP.kz агентством интеллектуального медиапланирования «Штаб-медиа».

Добавить комментарий