В 1972 г., «Марди Гра», старое океанское судно, отправилось в первый круиз от фирмы Carnival Cruise Lines. На борту «Марди Гра» было 300 турагентов, приглашенных в надежде на создание распределительной сети, которая в дальнейшем будет обеспечивать круизы клиентами. «Марди Гра» село на мель, разрушив надежды своих владельцев, и только в 1975 г. судно снова отправилось в плавание. Тед Арисон, один из основателей Norwegian Cruise Lines, купил Carnival за один доллар, взяв на себя долги этой компании и быстро превратил ее в прибыльное предприятие.
«Марди Гра» не могло выдержать прямой конкуренции с роскошными лайнерами фирм Royal Vuking, Holland America, Princess, Sitmar, Royal Caribbean и Norwegian Caribbean -Lines. «Марди Гра» было старым и низкоэффективным судном по сравнению со своими конкурентами. Чтобы снизить расход топлива, «Марди Гра» в отличие от лайнеров конкурентов приходилось работать на медленной скорости, делать меньше заходов в порты. Арисону удалось превратить этот недостаток в особое преимущество, найдя новый подход к рынку круизов. Вместо привлекательности экзотических портов захода, типичной для круизов, компания разработала понятие «развлекательное судно» и всячески его рекламировала. Это судно имело ночные клубы, казино, развлекательные шоу, круглосуточное обслуживание в каютах, т. е. развлечений было достаточно, чтобы пассажиры не скучали. Само судно стало местом назначения. С другой стороны, Carnival апеллировал к неискушенным пассажирам, впервые участвующим в круизе, и таким образом создал новый сегмент рынка, включающий семьи с доходами $25000-35000 в год. В то время, когда другие линии конкурировали на более старом, более требовательном рынке потребителей с доходами свыше $50000, Carnival вводил круизы на рынок рабочего класса. Его трех-, четырехдневные круизы позволили путешествующим новичкам попробовать, что такое круиз, не тратя при этом много времени и денег.
Carnival разработал новый рынок круизов. Он занял сегмент рынка, игнорируемый ранее другими линиями, — потребители среднего и нижнего слоя среднего класса. Carnival утвердился как компания по организации досуга и отдыха, конкурируя с подобными фирмами, как Disneyland или Hawaii, а не с круизными линиями. Carnival определил свой рынок в 150 миллионов отдыхающих, в отличие от 10 миллионов покупающих круизы. Изучив возможности рынка и заняв сегмент, ранее игнорировавшийся конкурентами, Carnival сумел стать самой большой в мире линией круизов
Мы начнем с обзора трех типичных подходов компаний к рынку: массовый маркетинг, маркетинг, ориентированный на товар, и целевой маркетинг.
Подробно остановимся на понятиях целевого маркетинга и сегментации рынка: делении рынка на группы потребителей, которые были бы измеримыми, доступными, состоятельными и готовыми к освоению. Такое деление может учитывать географические, демографические, психографические, поведенческие и другие переменные.
Затем мы объясним процесс выбора целевого рынка и возможность разных подходов компаний к нему, включая недифференцированный, дифференцированный и концентрированный маркетинг. Закончим эту главу обсуждением стратегии позиционирования товара на рынке и возможности компании с помощью позиционирования своих товаров получать наибольшее конкурентное преимущество.
Рынки
Понятие «рынок» приобрело множество значений. Первоначально рынок понимался как физическое место, где собираются покупатели и продавцы, чтобы обменяться товарами и услугами. Для экономиста рынок — совокупность всех покупателей и продавцов, участвующих в обмене товаров или услуг. Таким образом, рынок общественного питания быстрого обслуживания состоит из многочисленных продавцов, как например, Burger King, McDonald’s и Kentucky Fried Chicken, и всех потребителей, покупающих эту еду. Для специалиста по маркетингу рынок — это совокупность всех реальных и потенциальных покупателей определенного товара.
Организации, торгующие на рынке потребительских товаров и на рынке товаров производственного назначения, понимают, что они не могут обращаться ко всем покупателям на всех этих рынках одновременно или, по крайне мере, ко всем одинаково. Покупателей слишком много, они слишком разбросаны и слишком различаются в своих потребностях и покупательских привычках.
Но продавцы не всегда придерживались этой философии. Их мышление прошло три стадии:
- Массовый маркетинг. При массовом маркетинге продавец занят массовым производством, массовым распределением и массовой рекламой и стимулированием сбыта одного и того же товара всем покупателям. Одно время McDonald’s производил однотипные гамбургеры для всего рынка, надеясь, что они понравятся всем. В пользу массового маркетинга можно сказать, что он приводит к самым низким затратам и ценам и создает самый большой потенциальный рынок.
- Маркетинг, ориентированный на товар. Продавец производит два или более видов товаров, различающихся свойствами, стилем, качеством, размерами и т. д. Сегодня McDonald’s предлагает обыкновенные гамбургеры, «биг-маки» и их порции. Набор товаров разработан так, чтобы предложить покупателям разнообразие товаров, а не соответствовать различиям рыночных сегментов. В пользу такого маркетинга можно сказать, что вкусы потребителей действительно различаются и со временем меняются. Потребители ищут разнообразия и изменений.
- Целевой маркетинг. Продавец определяет сегменты рынка, выбирает один или несколько из них и разрабатывает отдельные товары и комплексы маркетингового воздействия на рынок маркетинг-микс, соответствующие каждому выбранному сегменту. Например, McDonald’s разработал свой набор салатов, чтобы отвечать запросам тех, кто уделяет большое внимание диетическому питанию.
Сегодня многие компании отказываются и от массового маркетинга, и от маркетинга, ориентированного на товары, предпочитая целевой маркетинг. Целевой маркетинг помогает продавцам найти лучшие рыночные возможности, а компаниям разработать нужные продукты для каждого целевого сегмента рынка. Компании могут приспособить свои товары, цены на них, каналы распределения и рекламу так, чтобы эффективно соответствовать каждому целевому рынку. Вместо распыления своих маркетинговых усилий (подход «автомат») они могут сосредоточиться на покупателях, наиболее заинтересованных именно в этом виде продукта (подход «ружье»).
В результате усиливающегося дробления массовых рынков США на сотни микрорынков, потребители каждого из которых имеют свои различные потребности и стили жизни, целевой маркетинг все больше и больше превращается в микромаркетинг. Прибегая к микромаркетингу, компании адаптируют свои рыночные программы к потребностям и желаниям четко определенного географического, демографического, психографического или поведенческого сегмента рынка. Наивысшей формой целевого маркетинга является маркетинг, ориентированный на потребителя, когда компания адаптирует свои предложения к потребностям отдельных клиентов или покупающих организаций.
Рисунок показывает три главных этапа целевого маркетинга. Первый этап — сегментация рынка, т. е. деление рынка на определенные группы покупателей, требующих различные товары и (или) комплексы маркетингового воздействия на рынок (маркетинг-микс). Компания определяет разные способы сегментации рынка и разрабатывает профили полученных рыночных сегментов. Следующий шаг — выделение целевого рынка, т. е. анализ сегментов по их привлекательности для компании и выбор одного или нескольких целевых сегментов для последующей маркетинговой работы. Третий шаг — позиционирование товара на целевом сегменте рынка и разработка соответствующего комплекса маркетинга. Эта глава посвящена принципам сегментации рынка, определению целевого рынка и рыночному позиционированию товара.
Деление рынка на сегменты
Большинству продавцов невыгодно приспосабливать свой продукт к вкусам каждого отдельного клиента. Наоборот, продавец ищет широкие группы покупателей, различающихся характером спроса и покупательским поведением. Например, оптовый турагент, деля на сегменты рынок развлекательных поездок, может обнаружить, что группы клиентов с разными доходами различаются своими желаниями.
С другой стороны, продавец на рынке развлечений может обнаружить, что молодые и пожилые отдыхающие отличаются в своих потребностях. В результате сегментации по возрастным группам получаются два сегмента, в которые входят по три покупателя.
Оптовик, предпочитающий сегментировать рынок одновременно по возрастным показателям и показателям доходов, получает пять сегментов. Деля рынок на сегменты, продавец добивается большей точности, однако расплачивается за это увеличением числа сегментов и уменьшением числа потребителей в каждом сегменте.
Типы сегментации рынка
Рисунок представляет рынок, состоящий из шести покупателей. Каждый покупатель является потенциально отдельным рынком с особыми потребностями и желаниями.
В идеальном случае продавец может составить отдельную программу маркетинга для каждого из покупателей, как показано на рис. Б. Например, небольшая компания, специализирующаяся на организации собраний, может иметь всего несколько крупных клиентов и рассматривать их как отдельные рынки.
На рис. В под цифрами 1, 2, 3 даны группы покупателей в разбивке по уровню доходов. В результате соответствующей сегментации получаются три группы, самой большой из которых является группа с доходом 1.
На рис. Г буквы А и В обозначают возрастные группы покупателей. В результате сегментации по возрастным группам получаются два сегмента, в которые входят по три покупателя.
Оптовик, предпочитающий сегментировать рынок одновременно по возрастным показателям и показателям доходов, как показано на рис. Д, получает пять сегментов.
Основы сегментации потребительских рынков
Единственного способа сегментации рынка нет. В надежде найти наилучший способ оценки структуры рынка специалисту по маркетингу приходится использовать разные критерии сегментации, используя их в отдельности или вместе. Таблица ниже указывает основные факторы, используемые при сегментации потребительских рынков. Рассмотрим главные географические, демографические, психографические и поведенческие факторы, используемые при делении потребительских рынков на сегменты.
Основные переменные сегментации потребительских рынков
| КРИТЕРИИ | ТИПИЧНАЯ РАЗБИВКА |
| Географические | |
| Регион | Тихоокеанский, Горный, Северо-запад Центрального района, Юго-запад Центрального района, Северо-восток Центрального района, Юго-восток Центрального района, Юг Атлантического побережья, Центр Атлантического побережья, Новая Англия |
| Город или мегаполис | Население менее 5000 чел.; 5000—20000 чел.; 20000—50000 чел.; 50000-100000 чел.; 100000-250000 чел.; 250000-500000 чел.; 500000—1000000 чел.; 1000000—4000000 чел.; 4000000 чел. и выше |
| Плотность населения | Города, пригороды, сельская местность |
| Климат | Северный, южный |
| Демографические | |
| Возраст | Моложе 6 лет, 6—11, 12—19, 20—34, 35—49, 50—64, свыше 65 лет |
| Пол | Мужской, женский |
| Количество членов семьи | 1—2 чел., 3—4 чел., свыше 5 чел. |
| Жизненный цикл семьи | Молодые, не состоящие в браке; молодые семьи без детей; молодые семьи с младшим ребенком до 6 лет; молодые семьи с младшим ребенком старше 6 лет; семьи старшего возраста с детьми; семьи старшего возраста без детей младше 18 лет; одинокие пожилые люди; другие |
| Доход | Менее $10000; $10000—$15000; $15000-$20000; $20000-$30000; $30000-550000; $50000-$ 100000; $100000 и выше |
| Род занятий | Люди умственного труда и технические специалисты; менеджеры, директора, владельцы; клерки и продавцы; ремесленники, руководители среднего звена; квалифицированные рабочие; фермеры; пенсионеры; студенты; домохозяйки; безработные |
| Образование | Начальная школа и менее; неполная средняя школа; средняя школа; неполное высшее; высшее |
| Религиозные убеждения | Католики, протестанты, иудаисты, мусульмане, индуисты и др. |
| Раса | Белые, черные, азиаты |
| Национальность | Американцы, британцы, французы, немцы, итальянцы, японцы |
| Психографические | |
| Социальный класс | Низший слой низшего класса, высший слой низшего класса, рабочий класс, средний класс, высший слой среднего класса, низший слой высшего класса, высший слой высшего класса |
| Стиль жизни | Обычный, с видоизменениями, богемный |
| Тип личности | Покорная, общительная, авторитарная, целенаправленная (?) |
| Поведенческие | |
| Повод для совершения покупки | Обычные случаи и особые случаи |
| Искомые выгоды | Качество, сервис, экономия денег, скорость |
| Статус пользователя | Непользователь, бывший пользователь, потенциальный пользователь, новый пользователь, постоянный пользователь |
| Интенсивность использования | Слабая, средняя, высокая |
| Степень приверженности | Никакая, средняя, сильная, абсолютная |
| Степень готовности покупателя к восприятию товара | Не осведомлен, осведомлен, информирован, заинтересован, имеет желание купить, собирается купить |
| Отношение к товару | Восторженное, положительное, безразличное, негативное, враждебное |
Географическая сегментация
Ресторанное дело дает множество примеров сегментации по различным параметрам. Из-за того, что каждая группа клиентов на рынке ресторанных услуг предъявляет свои требования к качеству и разнообразию блюд, ресторан не может обслуживать всех клиентов равно эффективно. Ресторан должен отличать легкодоступные группы клиентов от труднодоступных, и реагирующие сегменты рынка от не реагирующих. Для того чтобы получить хотя бы небольшой перевес в конкуренции, ресторан должен изучить сегменты рынка, выделить одну или несколько подгрупп клиентов в пределах общего рынка и сосредоточить свои усилия на том, чтобы соответствовать их предпочтениям.
Для сегментации по географическому признаку следует разделить рынок на разные географические единицы, такие, как страны, области, округа, города или районы. Компания принимает решение работать в отдельных географических областях или же во всех сразу, учитывая географические различия потребностей и запросов потребителей. Например, молотый кофе General Foed’s, Maxwell House продается по всей стране, но в зависимости от географической области продаж варьируется степень его ароматизированности, поскольку на западе страны любят более крепкий кофе, чем на востоке. Компании, занимающиеся индустрией быстрого питания, часто разнообразят меню в зависимости от региональных вкусов своих посетителей. Например, McDonald’s ввел «Техас-бургер» — большой бутерброд с салатом, помидором и любимой приправой многих техасцев: маринованным огурцом и горчицей. Учитывая, что местная техасская сеть Whataburger вполне преуспевала, снабжая техасцев вкусными бутербродами с огурцом и горчицей, McDonald’s разработал и внедрил свой новый продукт на этот рынок.
В США существуют целые сети индустрии быстрого питания, раскинутые по всей стране, такие, как Burger King, Taco Bell, Wendy’s и McDonald’s. Несмотря на сильную конкуренцию, успешно существует еще и значительное количество всевозможных региональных и более мелких сетей, таких, как Buscuitville, Bojangles, Uncle John Tagos и Waffle House. Некоторые из них могли бы распространить свою деятельность по всей стране, а некоторым, сугубо местным, было бы трудно пробиваться на общенациональный рынок.
Гостиничные компании также создаются как местные или региональные предприятия, но они, видимо, проявляют большую гибкость при национальной экспансии. Holiday Inn начинал свою работу как региональная компания мотелей в Мемфисе, Теннесси. Мотель 8 открылся в Абердине, Южной Дакоте, первоначально обращаясь лишь к среднезападному и западному рынкам, но в дальнейшем вышел далеко за пределы этих районов. Другие, как например La Quinta, еще не вышли на национальный рынок.
В сети Hyatt Hotels поняли, чтобы соответствовать региональным потребностям, необходимо изменять номенклатуру производимых товаров и услуг. В 1992 г. Hyatt запустили новую программу: их меню состояло из 70% общенациональных и 30% местных блюд. Из-за большого спроса на местную кухню Four Seasons Hotel в Вашингтоне стал заключать договоры с местными фермерами о поставке местных продуктов питания, не всегда имеющихся в продаже у традиционных оптовых торговцев.
Демографическая сегментация
Демографическая сегментация представляет собой деление рынка на группы по демографическим признакам, таким, как возраст, пол, доход, род занятий, религия, раса и национальность. Как правило, именно демографические факторы в первую очередь учитываются при сегментации потребителей, поскольку изменения в потребностях, желаниях и интенсивности потребления тесно связаны с демографическими переменными. Кроме того, демографические факторы по сравнению с другими легче поддаются измерению. Даже если сначала сегменты рынка определяются по другим критериям, таким, как тип личности или поведения, демографические параметры должны приниматься во внимание при оценке размеров целевого рынка с целью его эффективного использования.
Покажем, как некоторые демографические факторы были использованы для сегментации рынка.
Возраст и жизненный цикл семьи. Потребности и желания человека с возрастом меняются. Чтобы освоить разные возрастные сегменты, некоторые компании разрабатывают разные продукты или стратегии маркетинга. Например, McDonald’s предлагает Happy meals с игрушками для маленьких детей. Эти игрушки обычно — часть целой серии подобных игрушек и имеют продолжение, чем побуждают детей заказывать именно этот бутерброд до тех пор, пока они не соберут весь комплект. Фирма ввела в свое меню салаты, чтобы привлечь взрослых, уделяющих большое внимание своему здоровью. Реклама с участием пожилых актеров была обращена к рынку пожилых посетителей.
American Express сосредоточил свои маркетинговые усилия на потребителях «зрелого» возраста, поскольку количество билетов, проданных людям этой возрастной группы, составляет 70% от всей продажи билетов турбизнеса. Большой процент автобусных туров для пожилых приходится на места восстановления исторических памятников, таких, как Уильямсбург и Олд Салем. Индустрия музеев и исторических достопримечательностей целиком зависит от этого сегмента рынка.
Возраст и жизненный цикл семьи могут иногда ввести в заблуждение. Например, Ford Motor Company, разрабатывая целевой рынок для первых автомобилей «Мустанг», ориентировалась на молодых покупателей. Когда же обнаружили, что эту машину покупали все возрастные группы, они поняли, что их целевым рынком были не физически, а психологически молодые люди. Аналогично и Soutwest Airlines выяснили, что многие пожилые люди молоды психологически. Поэтому в своей рекламе цен на билеты для пожилых они демонстрируют активных людей пожилого возраста, довольных собой и жизнью.
Пол. Сегментация рынка по половой принадлежности давно используется в маркетинге одежды, парикмахерского дела, косметики и журналов. Ее только начинают применять в гостиничном бизнесе. В 1970 г. женщины составили менее 1% всех командированных. Сейчас их около 40%. Гостиничные корпорации теперь при оформлении номеров принимают во внимание женскую клиентуру. Изменилось оформление баров в фойе, спортзалов. Появились сушилки для волос, стены в номерах выкрашены в более светлые тона. Эти изменения нравятся в первую очередь женщинам, но не только; кое-что нравится и мужчинам. В своей рекламе гостиничные корпорации стали показывать больше женщин-специалистов, занимающих высокие посты.
Исследователи из университета в Гэлфе выяснили, что незамужняя женщина, проживающая в большом городе в Канаде, после повышения зарплаты с большей вероятностью увеличит свои расходы на рестораны, чем мужчина-холостяк или женатые люди.
Доход. Сегментация рынка по уровню доходов давно используется специалистами в маркетинге таких товаров и услуг, как автомобили, лодки, одежда, косметика и поездки. Другие отрасли промышленности также поняли преимущества сегментации рынка по этому признаку. Например, для привлечения покупателей с большими доходами, которые всегда желают всего самого лучшего, Suntory, японский изготовитель алкогольных напитков, ввел на рынок скотч виски по цене $75. Загородные клубы также часто пользуются критерием сегментации по уровню доходов, чтобы найти своих потенциальных адресатов для прямой почтовой рекламы.
Однако доход не всегда точно определяет покупательский спрос на товар или услугу. Некоторые дорогие городские рестораны высшего класса открыли свои филиалы в пригородах, где проживают представители верхнего слоя среднего класса. Они рассчитывали на высокие семейные доходы в пригородах. Но многие из них вынуждены были снова закрыть свои заведения. Почему? В городах живут обычно холостые и бездетные. Они тратят большую долю своего дохода, их стиль жизни включает частые обеды вне дома. По данным Национальной ассоциации ресторанов, холостые тратят больше половины своего бюджета на питание и на обеды вне дома. Супружеские пары тратят всего 37% своего бюджета на питание и на обеды вне дома. Жители пригорода тратят деньги на жилье, автомобили и детей. Они обедают вне дома только по выходным и по особым праздникам. Следовательно, использование только дохода как критерия сегментации рынка может привести к ошибке.
Сегментация рынка по уровню доходов потребителей считается одной из самых важных переменных, влияющих на ценовые стратегии. Однако цена определяется не только уровнем дохода потребителей, хотя они часто взаимосвязаны. Гостиница St. Moritz On-The-Park в Нью-Йорке структурирует рынок по уровню доходов потребителей и их географическому положению. Эта гостиница назначает свои ставки по крайней мере в два раза ниже цен конкурентов и весьма привлекательна для международных туристов со средним уровнем дохода.
Исследование сингапурских гостиниц показывает, что доход как критерий сегментации имеет не такое большое значение, как цель поездки. Это говорит лишь о том, что необходимо исследовать и хорошо понимать относительное значение факторов сегментации рынка. Опасно предполагать, что уровень дохода или какая-либо другая характеристика потребителей будет иметь одинаковое значение на всех рынках.
Психографическая сегментация
Психографическая сегментация делит покупателей на группы по принципу принадлежности к определенному социальному классу, стилю жизни и типу личности. Люди, принадлежащие к одной и той же демографической группе, могут иметь совершенно разные психографические профили.
Гостиница Claire Tappan Lodge вблизи лыжного курорта Sugar Bowl на северном побережье Dormer Lake была построена клубом Sierra в 30-е годы. Эта гостиница привлекает людей одного общего психографического типа. Гости представляют разные возрастные группы с разным уровнем дохода, но их объединяет общий интерес к семинарам, организованным этой уютной гостиницей, как, например, по фотографии и природе.
Социальный класс. В главе 7 мы описали шесть социальных классов Америки и объяснили, что принадлежность к определенному из них значительно влияет на выбор автомобиля, одежды, мебели, магазинов, организацию досуга и выбор чтения. Послеполуденные чаепития в Ritz-Carlton предназначены для высших классов и высшего слоя среднего класса. Пивная вблизи завода ориентирована на рабочий класс. Клиент одного из этих заведений чувствовал бы себя неловко в другом.
Стиль жизни. В главе 7 также показано, как стиль жизни влияет на покупку товаров и услуг. Специалисты по маркетингу все чаще сегментируют свои рынки по стилю жизни потребителей. Например, ночные клубы предназначены для определенной клиентуры: молодых холостых людей, ищущих встреч с противоположным полом, холостых, предпочитающих людей своего пола, и для пар, избегающих бары, для холостяков, желающих насладиться обществом друг друга.
Kempinski Group of German Hotels определила собственные сегменты рынка для своих гостиниц в Нью-Йорке, Бостоне и Вашингтоне по принадлежности клиентов к определенному социальному классу и стилю жизни. Kempinski решилась освоить нишу состоятельных деловых путешественников, способных оценить и оплатить номера в небольших гостиницах европейского стиля и обслуживание в стиле «старого мира».
Личность. Специалисты по маркетингу при сегментации рынков также прибегают к такому критерию, как тип личности, придавая своим продуктам особую специфику в соответствии с характерными особенностями личности потребителей. Например, авиакомпания Southwest Airlines разработала рекламу, представляющую пожилых людей, веселящихся в мотосанях, т. е. обращалась к активным людям пожилого возраста, считающим себя молодыми. Авиакомпания обращалась как бы к ребенку, который живет практически в большинстве взрослых.
Сегментация по типу поведения
При сегментации по типу поведения покупатели делятся на группы по уровню их знания, степени использования, отношения и расположению к продукту. Многие специалисты по маркетингу считают поведенческие факторы лучшим основанием для сегментации рынка.
Обстоятельства. Покупателей можно классифицировать в соответствии с обстоятельствами, в которых им приходит в голову идея о покупке, в которых они покупают или используют определенный товар. Например, повод для перелетов на самолете — работа, отдых или семейные вопросы. Реклама авиакомпаний, нацеленная на деловых людей, часто подчеркивает в предложении обслуживание, удобства и пунктуальность вылетов. Маркетинг авиакомпаний, нацеленный на отдыхающих, делает упор на цену, интересные места следований и готовые пакеты программ для отдыхающих в период отпусков. Реклама маркетинга авиакомпаний, нацеленного на решение семейных вопросов, часто показывает детей, которые самостоятельно летят к родственникам и находятся под присмотром служащих авиакомпании, не спускающих с них глаз. Такого рода реклама находит особый отклик в душе родителей-одиночек.
Сегментация по типу обстоятельств может помочь фирмам определить характер применения своего продукта. Например, День Матери реклама представляла как день, когда надо пригласить в ресторан свою мать или жену. Праздник Святого Патрика представляла как вечер особого веселья. Праздники, всегда выпадающие на понедельник, такие, как День Труда и День Памяти погибших, рекламы представляли как подходящее время для отдыха. Все это — примеры маркетинговой сегментации по типу обстоятельств.
Свадебные путешествия представляют собой тип обстоятельств, в котором гостиничная индустрия видит большие резервы для своего развития. Во многих культурах свадебное путешествие оплачивается родителями или другими членами семьи. В качестве подарка готовый пакет программы для свадебного путешествия может включать и дорогой номер «люкс» и авиабилеты в первом классе.
Некоторые гостиницы, как например в Pocono Mountains в штате Пенсильвания, специализируются на рынке свадебных путешествий. В некоторых случаях двухэтажные номера оборудованы ваннами в форме сердца и фонтанчиками в виде бокала для шампанского. Гостиничная индустрия Гуама, Гавайских островов, Новой Зеландии и Австралии с успехом работает на японском рынке свадебных путешествий. Оказались удачными свадебные тургруппы, когда несколько японских пар новобрачных отправляются в путешествие в одно, а иногда и несколько достопримечательных мест.
Одним из самых ярких примеров маркетинга по типу обстоятельств является программа «Room at the Inn», предлагаемая Doubletree Hotels канадской компании Pacific Hotels and Resorts. Doubletree предоставляет бесплатное кратковременное проживание лицам, нуждающимся в нем в экстренном порядке в период между Днем Благодарения и Рождеством. Это обычно люди, которые хотят навестить своих близких, перенесших неотложную операцию. В таких случаях местные больницы, Красный Крест и United Way дают направления тем, кто имеет основание воспользоваться таким правом.
Искомые выгоды. Покупателей можно классифицировать в соответствии с тем, какие выгоды для себя они ищут. Изучив мотивы постоянных и случайных посетителей трех типов ресторанов (популярного среди семей, посещаемого ради создавшейся там атмосферы, для гурманов), некий исследователь пришел к выводу, что среди посетителей существует пять основных категорий привлекательности ресторанов Для каждой группы было выявлено значение качества еды, разнообразия меню, уровня цен, характера атмосферы и удобств. Выяснилось, что постоянных посетителей ресторанов, обслуживающих семьи, привлекают удобство и меню. Посетители ресторанов, славящихся особенной атмосферой, назвали главными критериями своего выбора качество еды и атмосферу. А посетители ресторанов для гурманов прежде всего ценят качество еды.
Знать, какие выгоды ищут клиенты, может быть полезно в двух отношениях. Во-первых, специалисты ресторанов по маркетингу понимают, какой товар и услуги надо предлагать и рекламировать для того, чтобы привлечь определенный сегмент рынка в свои рестораны. Во-вторых, создается возможность идентифицировать разные группы посетителей. Профили существующего рынка данной фирмы помогут определить и потенциальных клиентов. В одном исследовании удалось классифицировать с 80%-ной точностью типы потребителей, которые пользовались бы определенным видом ресторана. Информация такого рода сокращает излишние затраты на рекламу и увеличивает ее эффективность.
Статус потребителя. Многие рынки можно разделить на сегменты непотребителей, бывших потребителей, потенциальных потребителей, начинающих и постоянных потребителей продукта. Компании, имеющие большую долю на рынке, например авиакомпании, особенно заинтересованы в том, чтобы удержать постоянных потребителей и привлечь потенциальных потребителей. Потенциальные потребители и постоянные потребители часто требуют разного маркетингового обращения.
Интенсивность потребления. Рынки также можно делить на сегменты мелкого, среднего и крупного потребления. Крупные потребители обычно составляют малую долю рынка, но большую долю всех покупок. Например, 16% населения США потребляет 88% пива. Крупные потребители пьют в семь раз больше пива, чем мелкие потребители. Этот пример иллюстрирует хорошо известное правило «80-20». Оно гласит, что во многих сферах бизнеса высокий процент оборота достигается за счет незначительного процента клиентуры. Было установлено, что 4,1% клиентов авиакомпаний обеспечивает 70,4% всех полетов, а 59,4% человеко-суток в гостиницах и мотелях приходится на 7,9% потребителей.
Одной из самых спорных программ в гостиничном и туристическом бизнесе, предпринятой для обеспечения крупного потребления ключевыми клиентами, является программа «Постоянный гость». Многие профессора, консультанты и руководители этой индустрии выразили сомнение в конечной ценности этой программы. Тем не менее результаты одного исследования показывают, что хотя поддерживать такие программы для постоянных клиентов и дорого, но с их помощью удается обеспечить большую, прибыльную долю рынка деловых поездок, побуждая клиентов возвращаться в гостиницы, предлагающие такие программы. Следовательно, отдельным системам гостиниц, по всей видимости, придется поддерживать эти программы как способ поощрения лояльности к ним своих клиентов до тех пор, пока вся индустрия откажется от использования таких программ.
Понятно, что специалисты по маркетингу стремятся к тому, чтобы идентифицировать крупных потребителей и создать комплекс маркетинга — маркетинг-микс, привлекающий именно их. Очень многие фирмы распространяют свои маркетинговые ресурсы равномерно на всех потенциальных клиентов. Опытные же специалисты по маркетингу идентифицируют крупных потребителей и ориентируют свою маркетинговую стратегию именно на них.
Степень лояльности. Можно проводить сегментацию рынка и по степени лояльности клиента к той или иной фирме и торговой марке. Одни потребители гостиничной продукции могут быть привержены таким маркам, как Courtyard by Marriott, или таким компаниям, как American Airlines. Другие бывают лояльными лишь в какой-то мере. Они могут отдавать предпочтение двум или трем маркам одновременно или предпочитать одну марку, а покупать другие. Некоторые потребители не привержены ни к какой марке. Они хотят разнообразия или просто покупают самую дешевую или подходящую марку. Такие люди остановятся и в Ramada Inn и Holiday Inn в зависимости от того, какой мотель попадется первым.
В гостиничной и туристической индустрии специалисты по маркетингу пытаются добиться лояльности клиентов именно к их марке, разрабатывая маркетинг отношений. В отличие от производственных компаний, не имеющих непосредственных контактов со своими клиентами, большинство специалистов по маркетингу в гостиничной и туристической индустрии работают со своими клиентами напрямую. Они имеют возможность создать базу данных истории постояльца и посетителя и использовать эту информацию для того, чтобы приспособить к требованиям клиентов свои предложения и уровень общения.
Один ресторан ведет дела своих постоянных клиентов, где подробно описано, какого официанта они предпочитают, какие любят вина, какой выбирают столик, характер предпочтений последнего их визита и даже внешность (чтобы сотрудники ресторана могли их узнавать). Особо важные клиенты получают специальный номер телефона для заказа. Клиентов, звонящих по этому телефону, сразу узнают и обращаются с ними соответственно.
Изучение рыночной стратегии курортов в 1990-е годы подсказывает, что первой и самой основной была стратегия удерживать и расширять существующий рынок. Возвращение клиента на прежнее место отдыха жизненно важно в этом виде бизнеса. Для этого курортам необходимо поддерживать контакт с их бывшими гостями по почте, сообщая им о специальных мероприятиях, о предложениях скидок и о новых программах и возможностях.
Стадия готовности покупателя. В отдельный заданный момент люди находятся в разных стадиях готовности купить тот или иной товар. Некоторые не знают о существовании товара; другие знают; одни имеют какую-то информацию; другие раздумывают об этом товаре, а некоторые намерены его купить. Соотношения количества людей в каждой из этих стадий имеет большое значение при разработке программы маркетинга.
Турагентство, специализирующееся на организации группового туризма, хотело продавать дальние поездки организаторам поощрительных туров, обычно покупающим более близкие поездки/Организаторы поощрительных туров знали о существовании дальних поездок, но не были заинтересованы в них. Турагентство предприняло кампанию прямого маркетинга, пытаясь превратить покупателей близких туров в покупателей дальних туров. Турагентство попыталось уговорить организаторов поощрительных туров посетить стенд туркомпании на предстоящей выставке турбизнеса. В результате почтовой кампании, личного контакта у стенда и последующих за этим деловых звонков и переговоров многие организаторы поощрительных туров были убеждены в том, что дальние поощрительные туры в экзотические места подходили некоторым из их клиентов. Такими действиями агент по групповому туризму увеличил доход своей компании на $400000.
Требования для эффективной сегментации
Хотя существует множество способов сегментации рынка, не все они одинаково эффективны. Например, было бы возможно делить посетителей ресторанов на блондинов и брюнетов. Но цвет волос не влияет на количество заказанных в ресторанах блюд. Кроме того, если все клиенты ресторана покупают неизменное количество обедов каждый месяц, считают, что все блюда ресторана одинакового качества, и готовы платить одни и те же цены, то ресторану не имеет смысла прибегать к сегментации рынка.
Эффективность сегментации достигается, если сами сегменты обладают следующими свойствами:
— Измеримость. Она показывает, в какой степени могут быть измерены объем и покупательская способность сегмента. Некоторые характеристики сегментов трудно измерить, например, размер сегмента, который составляют подростки, пьющие в первую очередь в знак протеста против своих родителей.
— Доступность. Определяет, в какой степени данный сегмент поддается влиянию и может быть обслужен. Один из авторов нашел, что 20% посетителей одного ресторана, обслуживающего колледж, были постоянные клиенты. У них, однако, не оказалось общих свойств. Они включали как профессорско-преподавательский состав, сотрудников, так и студентов. Не было разницы в потреблении между студентами дневного и вечернего отделений или между студентами разных курсов. Хотя и удалось идентифицировать сегмент рынка, однако выделить сегмент крупных потребителей оказалось невозможно.
— Доходность. Свидетельствует о степени прибыльности сегмента как рынка. Сегмент должна составлять самая большая гомогенная группа, жизнеспособная с экономической точки зрения и способная реагировать на специально составленную программу маркетинга. Например, в больших мегаполисах может существовать множество различных этнических ресторанов, но в маленьком городе таиландские, вьетнамские и марокканские рестораны вряд ли выживут.
— Возможность освоения. Указывает на степень, до которой целесообразно разрабатывать специальные программы по привлечению и обслуживанию сегментов. Небольшая авиакомпания, например, выделила семь сегментов рынка, но ей не хватает ни персонала, ни средств, чтобы разработать отдельные программы маркетинга для каждого из них.
Определение целевого рынка
Сегментация вскрывает потенциальные возможности фирмы на рынке. Компания затем выбирает наиболее привлекательный сегмент или сегменты, которые должны служить целью маркетинговой стратегии для достижения желаемых результатов.
Варианты охвата рынков
Фирма может применять одну из трех стратегий охвата рынка: недифференцированный маркетинг, дифференцированный маркетинг и концентрированный маркетинг.
Три варианта стратегии охвата рынка
Стрелки на рисунке означают, что компания разработала комплекс маркетинга — маркетинг-микс, направленный на определенный сегмент или рынок в целом. Комплекс маркетинга был разработан на основе исследований всего рынка или какого-то определенного сегмента.
Недифференцированный маркетинг
Применяя стратегию недифференцированного маркетинга, фирма игнорирует различия сегментов рынка и выходит на рынок в целом с каким-то одним предложением. Она сосредоточивает свое внимание и усилия на том общем в потребностях клиентов, что их объединяет, а не на том, что их различает. Она разрабатывает план маркетинга, способный охватить как можно большее количество покупателей. Массовое распределение и массовая реклама являются основными инструментами для создания превосходного имиджа компании в представлении потребителей.
При недифференцированном маркетинге меньше издержек. Ограниченная номенклатура товаров обеспечивает низкий уровень затрат на производство, инвентаризацию и транспорт. Недифференцированная программа рекламных мероприятий позволяет держать низкий уровень их затрат. Отсутствие сегментации также определяет низкий уровень затрат на маркетинговые исследования и разработку новых товаров.
При сегодняшней конкуренции большинство современных специалистов по маркетингу весьма сомневаются в приемлемости этой стратегии. Трудно разработать товар или марку, способные удовлетворить всех или хотя бы большинство потребителей. Когда несколько фирм направляют свои усилия на самый большой сегмент рынка, неизбежный результат — жесткая конкуренция. Небольшие фирмы обычно находят прямую конкуренцию с гигантами рынка невозможной. Они вынуждены бороться за определенную нишу в рынке. Кроме того, большие сегменты могут становиться менее прибыльными в результате значительных рыночных затрат, включая возможность падения цен и ценовых войн. Осознав эту проблему, многие фирмы нацеливаются на сегменты помельче и на рыночные ниши, где предпочтение отдается дифференциации продукта.
Примером может служить американское производство пива. Небольшие пивоварни не способны выстоять в прямой конкуренции с Budweiser, Miller и Coors. Небольшие фирмы не в состоянии добиться такого размаха торговых действий, как «большая тройка». Их затраты на рекламу и стимулирование продаж тоже несопоставимы. Вместо этого произошел количественный рост микропивоварен. Каждая микропивоварня обслуживает ограниченную рыночную территорию и многие из них торгуют от собственной пивной или через ресторан.
В мировой коммерческой авиаиндустрии наблюдается похожее положение. Это олигополистическая система, состоящая из нескольких гигантских авиакомпаний. Многие небольшие государственные авиакомпании (с государственным флагом на борту лайнеров) существуют лишь потому, что некоторые страны считают необходимым иметь свою национальную авиалинию и готовы субсидировать ее.
На рынке Северной Америки появилось несколько новых авиакомпаний, действующих в узких рыночных нишах, такие, как Casino Express, обеспечивающая перелеты между Денвером (Колорадо) и Элко (Невада), или Spirit Airlines, базирующаяся в Атлантик Сити. Эти авиакомпании вряд ли представляют собой угрозу для American, Delta, United или U.S. Air. Одна из последних таких угроз исходила от новой авиакомпании People’s Express. Однако она оказалась неспособной выдержать жестокую конкуренцию крупных авиакомпаний, когда разрослась из региональной в компанию национального масштаба.
Дифференцированный маркетинг
Применяя стратегию дифференцированного маркетинга, фирма ориентирует свою деятельность на несколько сегментов рынка и разрабатывает отдельные предложения для каждого из них. Французская компания Accor Hotels работает под двенадцатью разными названиями и управляет несколькими марками и типами гостиниц. Их марки включают международные гостиницы «люкс» (Sofitel), трехзвездочные гостиницы (Novotel), двухзвездочные гостиницы (Ibis), гостиницы ограниченного обслуживания (Formula One) и гостиницы длительного проживания, рассчитанные на пожилых постояльцев (Hotelia). Эта сегментация помогла Ассог открыть 474 гостиницы во Франции. В своем годовом отчете Ассог сообщает, что надеется к 2000 г. стать самой большой группой гостиниц в мире. В 1990 г. Ассог сделала очередной шаг к этой цели и купила отели марки Motel 6.
Дифференцированный маркетинг, как правило, дает больший товарооборот, нежели недифференцированный маркетинг. Ассог со своими тремя марками получает большую долю рынка гостиничных номеров в одном городе, чем если бы у нее была только одна марка. Sofitel привлекает состоятельных бизнесменов, Hotelia — путешественников среднего класса, a Formula One привлекает семьи и путешественников с ограниченным бюджетом. Ассог предлагает разные маркетинговые комплексы — маркетинг-микс разным целевым рынкам. В то же время ее затраты тоже несколько выше. Ей приходится разрабатывать планы маркетинга, проводить исследования рынка, делать прогнозы, анализ товарооборота, планы развития и рекламу для каждой торговой марки и сегмента рынка в отдельности. Следовательно, компаниям, намеренным применять стратегию дифференцированного маркетинга, следует знать, что повышение товарооборота ведет и к повышению затрат.
Концентрированный маркетинг
Третья стратегия обеспечения рынка — концентрированный маркетинг — особенно привлекательна для компаний с ограниченными ресурсами. Вместо поисков малой доли большого рынка фирма добивается большой доли одного или нескольких малых рынков.
Существует множество примеров концентрированного маркетинга. Rosewood Hotels сосредоточены на рынке дорогих номеров. Motel 6 сосредоточен, наоборот, на предоставлении дешевых номеров. Прибегая к концентрированному маркетингу, фирмы добиваются сильной рыночной позиции в обслуживаемых ими сегментах благодаря лучшему знанию потребностей этих сегментов и особо высокой репутации. Фирма экономит на оперативных затратах благодаря специализации производства, распределения и продвижения продукта. Если фирма удачно выбрала сегмент, она добьется большой рентабельности на вложенный капитал.
В то же время концентрированный маркетинг несет в себе большой риск. Выбранный сегмент рынка может внезапно сократиться. Например, меню Victoria Station были сосредоточены на мясных блюдах. Когда потребление мяса снизилось, количество клиентов Victoria Station резко упало. К тому же, цены на мясо подскочили. Или, например, в результате кампаний противвождения машин в нетрезвом виде наметился спад и в продаже алкогольных напитков — до этого самого прибыльного продукта Victoria Station. В результате фирма переживала падение спроса и прибылей. По этим причинам многие компании предпочитают действовать на двух или нескольких рынках одновременно.
Выбор стратегии охвата рынка
При выборе стратегии охвата рынка компаниям следует учитывать несколько факторов.
Один из них — ресурсы компании. Если ресурсы компании ограничены, самой разумной стратегией является концентрированный маркетинг.
Другой фактор — степень однородности (гомогенности) товара. Более подходящая стратегия для однородных товаров — недифференцированный маркетинг. Товары, различающиеся дизайном, такие, как рестораны и гостиницы, более подходят для стратегии дифференцированного маркетинга.
Важно также учесть фазу жизненного цикла продукта. Когда фирма вводит на рынок новый товар, разумно запускать только одну его версию. Наиболее разумными типами маркетинга здесь будут недифференцированный или концентрированный маркетинг. Например, первые рестораны McDonalds не имели такого широкого выбора блюд, как сегодня. В фазе зрелости жизненного цикла продукта дифференцированный маркетинг становится более осуществимым.
Другим фактором является однородность (гомогенность) рынка. Если у покупателей одинаковый вкус, если они покупают одинаковое количество продукта и если они одинаково реагируют на приемы маркетинга, то уместен недифференцированный маркетинг.
Наконец, важными являются и стратегии конкурентов. Если конкуренты прибегают к сегментации рынка, недифференцированный маркетинг может быть подобен самоубийству. Когда, наоборот, конкуренты пользуются недифференцированным маркетингом, фирма может добиться преимущества над ними, применяя стратегию дифференцированного или концентрированного маркетинга.
Определение привлекательных сегментов рынка
Допустим, некая фирма решила применить концентрированный маркетинг. В этом случае она должна собрать информацию о разных сегментах рынка, например, сумме текущих продаж в долларах, предполагаемом темпе роста объема торговли, ожидаемых коэффициентах прибыльности, силе конкуренции, и потребностях каналов распределения в маркетинге. Но ни один сегмент рынка не будет лучшим во всех этих категориях, так что следует сделать определенные допуски.
После того как компания идентифицировала объективно наиболее привлекательные сегменты, она должна решить, какие сегменты лучше всего подходят для ее бизнеса. Например, может показаться очень привлекательным военный рынок, но компания может не иметь опыта торговли с армейскими организациями. Следовательно, компания станет искать сегмент, достаточно привлекательный для нее и соответствующий ее опыту. Она должна найти сегменты, в которых она будет иметь наибольшее стратегическое преимущество.
Путешествующие по делам
Путешествующие по делам — самый большой сегмент гостиничной индустрии, составляющий более половины всех доходов от продажи номеров. Этот рынок имеет лучшее образование, его представители более богаты и квалифицированы и, как правило, работают в области торговли и управления предприятиями. Путешествующий по делам читает больше, а телевизор смотрит меньше, чем средний американец. Основанием для деловой поездки является, как правило, торговля.
Выбирая гостиницу, он обращает внимание на удобство ее местоположения, чистоту и обслуживание, цену номера и репутацию. Желаемые удобства включают хорошее качество матрасов, толстые полотенца, письменный стол, телефон для бесплатных местных разговоров и междугородных без дополнительной платы. Бесплатные местные разговоры по телефону являются важным фактором для продавцов.
Деловые путешественники говорят, что они бы пользовались гостиничным рестораном, бесплатным континентальным завтраком (если предлагается) и комнатами для некурящих. Больше половины путешествующих по делам платят больше $50 за ночь, а около 11% платят больше $100 за ночь. Удивительным является тот факт, что 60% всех командированных сами бронируют свои номера. Для них при бронировании номеров в гостинице очень важны условия бесплатных телефонных переговоров. Те же, кто не бронирует сам номеров, пользуются услугами турагентов или секретарей. Информация о командированных помогает гостиницам разработать маркетинговое предложение, которое привлекло бы именно этот сегмент рынка.
Одним из способов деления такого большого сегмента клиентов на группы является цена, которую деловые люди готовы платить. Клиенты класса «экономи» — обычно коммивояжеры, лица, работающие не по найму, и государственные служащие. Ежедневные расходы этой группы определяются организацией, для которой они работают, или в случае лица, работающего не по найму, они прямо пропорциональны его выручки. Эта группа отказывается от таких удобств, как ресторан при гостинице, в пользу чистого, удобного номера за $50 или меньше. La Quinta, Red Roof Inns, Hampton Inns и Fairfield Inns нацелены именно на такой сегмент.
Следующий сегмент — средний по уровню доходов «деловой путешественник». Этого сегмента добивается широкий диапазон гостиниц полного обслуживания. Сюда включаются Courtyard by Marriott, Hilton, Holiday Inns, Marriott и Ramada. Обратите внимание, что у Marriott два продукта, добивающихся этого рынка. Courtyard находится внизу ценовой шкалы за номера и гостиничные услуги, a Marriott — вверху этой ценовой шкалы. Однако руководство
Marriott считало, что гостиница не сможет адекватно обеспечить этот сегмент лишь одним продуктом.
Более состоятельного путешествующего по делам привлекают гостиницы Four Seasons, Ritz-Carlton, Stouffers и Westin. Эти гостиницы предлагают дополнительные услуги и удобства, на которые предъявляет спрос состоятельный бизнес. Запрашивая соответствующие цены на номера, они покрывают дополнительные издержки, вызванные дополнительными услугами.
По мере роста конкуренции на рынке гостиничных услуг сети гостиниц разрабатывают дополнительные торговые марки и варианты предоставляемых услуг, ориентированных на четко определенные сегменты рынка.
Позиционирование товара и фирмы в целях достижения конкурентных преимуществ
Как только компания выбрала целевые сегменты рынка, она должна решить, какие позиции следует занять в этих сегментах.
Рыночное позиционирование
Позиция товара — это оценка товара потребителями по основным его характеристикам, т. е. оценка потребителем места, позиции, которое занимает данный товар по отношению к товарам-конкурентам. Потребители перегружены информацией о товарах и услугах. Они не могут каждый раз, принимая решение о покупке, оценивать и переоценивать товар. Чтобы упростить процедуру принятия решения о покупке, потребители делят товары на разные категории, т. е. они мысленно определяют позицию товаров и компаний, их предлагающих
Специалисты по маркетингу не хотят отдавать определение позиций своих товаров на волю случая. Они заранее продумывают позиции, дающие товару наибольшее преимущество на выбранных ими целевых рынках, и затем разрабатывают комплексы маркетинга — маркетинг-микс, создающие запланированные позиции своему товару. В бизнесе общепита быстрого обслуживания и гамбургеров Wendy’s рекламирует свежее, не замороженное мясо, горячее прямо с гриля; Burger King известен как еда, жаренная над огнем, а Rally’s, где клиент получает обслуживание, не выходя из машины, отстаивает свои позиции на рынке, опираясь на низкие цены.
Стратегии позиционирования
Специалисты по маркетингу могут применять несколько стратегий позиционирования. Во-первых, позицию товара может определить его специфическое свойство. Motel 6 рекламирует свои низкие цены. Hilton рекламирует местонахождение своих гостиниц. Позицию товара можно определять также на основе потребностей, которые он удовлетворяет, или выгод, которые несет его использование. Benningans рекомендует себя как место увеселения, в то время как другие бары поддерживают свой имидж как место встречи людей противоположных полов (или одного пола). Специалисты по маркетингу могут определить позицию своего товара исходя из потребностей определенного класса пользователей, как например, гостиница, рекомендующая себя как гостиницу для женщин.
Позиция продукта может определяться существованием конкурента. Во время «бутербродной войны» Wendy’s проводил свою кампанию под лозунгом «Где же говядина?» против McDonald’s и Burger King, a Burger King использовал свой лозунг как «жаренная над огнем» против McDonald’s. В это время Toco Bell заняла позицию как альтернатива обычному ресторану быстрого обслуживания. Seven Up успешно утвердилась как «не кола», когда напитки «кола» отчаянно сражались за наибольшую долю рынка. Стратегия Toco Bell и Seven Up приемлема и в гостиничной индустрии.
Наконец, позиция товара может определяться как появление другого класса товаров. Например, проводя кампанию «Ты заслужил паузу», McDonald’s советует клиенту не готовить дома, а приходить к нему. Позиция круизов определялась тем, что они предоставили другие возможности проведения отдыха как альтернативу курортам. Позиция гостиниц типа «ночлег и завтрак» разработана как альтернатива всем другим видам временного жилья. Центры для конференций настойчиво продвигали свой продукт как альтернативу гостиницам с помещениями для конференций.
Гостиничная индустрия должна учесть урок могущественной IBM. Немногие конкуренты нашли возможным бороться с IBM за долю рынка. IBM доминировала на рынке стационарных компьютеров по количеству продавцов и дистрибьюторов и по позиции, занимаемой ею в сознании деловых кругов. Конкуренты атаковали IBM не в лоб, а с фланга, по партизански. Постепенно конкуренты из разных рыночных ниш начали покушаться на рынок компьютеров за счет предложения своего специфического программного обеспечения, персональных компьютеров, специализированных компьютеров и специализированного обслуживания. IBM вдруг оказалась окруженной конкурентами, завоевавшими уже специфические ниши рынка, а в это время спрос на ее традиционную продукцию стал падать.
Традиционные гостиницы с танцевальными залами, помещениями для проведения конференций и семинаров, ресторанами с полным обслуживанием, барами, спортзалами и другими предложениями товаров и услуг в настоящем переживают ту же ситуацию, что и IBM в свое время. Соперники, специализирующиеся в обслуживании отдельных рыночных ниш, продолжают атаки на гостиницы с полным обслуживанием за счет продвижения специализированных продуктов, таких, как, например, центры для конференций, специализированные рестораны, бары, буфеты, кафе и др., современные спортивные залы, гостиницы типа «ночлег и завтрак», гостиницы-апартаменты, гостиницы-квартиры, помещения для собраний или семинаров в рамках центра для конференций и даже спортивные арены.
Азиатский рынок, например Гонконга или Сингапура, долго состоял в большей степени из пятизвездных гостиниц «люкс» с полным обслуживанием. На нем конкурировали гостиницы с мировым именем, такие, как Peninsula1, Mandarin, Shangrila, Regent, Hilton International и Hyatt Hotels. Существовали и менее дорогие гостиницы, но они были ориентированы прежде всего на близкие рынки и групповые туры. По мере того как увеличивалось число организованных туристических поездок в эти регионы и клиенты стали узнавать об этих местах, на этом рынке начинали появляться новые ниши. Удивительным нишевым конкурентом в Гонконге является YMCA. Удачно расположенная, недалеко от гавани, YMCA была переделана, чтобы соответствовать требованиям американских, европейских и австралийских приезжих. Гостиница постоянно переполнена, клиенты довольны. Это служит предупреждением для пятизвездных гостиниц и свидетельствует о том, что клиентура готова принять альтернативный объект для проживания.
Когда две или несколько фирм претендуют на одну и ту же позицию, каждая из них должна найти некое дополнительное отличие, например «деловая гостиница с низкими ценами» или «деловая гостиница в отличном месте». Каждая фирма должна создать уникальный пакет конкурентных преимуществ, привлекательный для значительной группы потребителей в данном сегменте. Эти поиски субпозиций часто называют нишевым маркетингом.
Большинство круизных линий предлагает многодневные круизы с заходами в несколько портов. Некоторые нишевые, узко специализированные круизные линии считают прибыльным предлагать однодневные круизы без каких-либо заходов в порт. Крупная линия Queen Elizabeth 2 успешно открыла свою нишу роскошных круизов, этакий «Ролле Ройс» среди круизовых лайнеров, с ценами в несколько тысяч долларов и с продолжительным плаванием.
Выбор и применение стратегии позиционирования
Процесс позиционирования состоит из трех этапов: определение набора возможных конкурентных преимуществ, на которых можно основывать позицию, выбор правильных конкурентных преимуществ и эффективной информации о них клиентов и продвижение избранной позиции на тщательно выбранный целевой рынок.
Компания может отличить себя от конкурентов, наращивая конкурентные преимущества. Она приобретает конкурентное преимущество, предлагая, например, потребителям цены, более низкие, чем цены конкурентов на аналогичный продукт, или больше выгод от товара, хотя и по более высоким ценам. Таким образом, компания должна сравнивать свои цены и товары с ценами и товарами конкурентов и постоянно искать возможности для улучшения. Конкурентное преимущество компании оценивается настолько, насколько ее дела идут лучше, чем у конкурентов.
Клуб Med применял успешную стратегию, предложив весь комплекс услуг, кроме розничной торговли, новому сегменту потребителей, которые не любят давать чаевые, заказывать по меню, выбирать вино и просить у дежурного администратора помощи для уроков тенниса. Клуб Med собрал все это в один пакет и отменил использование денег на своих курортах. Вместо долларов, песо, франков зарубежные гости Клуба Med имели возможность купить напитки, заплатив специальными талонами, полученными при регистрации.
Были случаи, когда, наоборот, расчленение пакета товаров и услуг оказывалось удачной тактикой позиционирования. До начала 1970-х годов многие курортные гостиницы продавали пакет услуг, известный как «Американский план», в который были включены все или хотя бы большинство услуг гостиницы, в том числе питание и напитки. Предпочтения потребителей менялись, и многие постояльцы больше уже не хотели быть ограниченными единым пакетом трехразового питания и танцевального вечера каждую пятницу. Менеджеры курортных гостиниц, заметив это изменение в поведении гостей, начали дифференцировать пакеты услуг и предложили «модифицированный американский план» (МАП), который не включает обеда, или «Европейский план», не включающий питания вообще.
Не каждая компания имеет большой выбор возможностей для достижения конкурентного преимущества. Некоторые компании могут ввести всего лишь второстепенные инновации, которые часто бывают легко копируемыми, и, следовательно, такое преимущество быстро утрачивается. Эти компании должны постоянно быть в поиске новых потенциальных преимуществ и вводить их одно за другим, чтобы держать конкурентный баланс. Нет, пожалуй, ни одной компании, которая смогла бы добиться постоянного, стабильного конкурентного преимущества, но зато можно добиться нескольких небольших преимуществ и занимать свою долю рынка в определенный период. Гостиницы, курорты и рестораны иногда считают, что их место на пляже, или недалеко от аэропорта, или рядом с лыжной трассой, или в центре делового района дает им постоянное конкурентное преимущество. История же рисует совсем другую картину. Пляжи подвергаются эрозии или загрязнению, лыжные трассы снижают свою популярность, аэропорты перебазируются, а центры деловой жизни утрачивают свою привлекательность. Во многих случаях менеджеры гостиничных компаний, вообразив, что они приобрели постоянные преимущества, теряют интерес к своим клиентам и сотрудникам, тем самым ускоряя неизбежную свою гибель на рынке.
Товарная дифференциация
Компания может или дифференцировать свой продукт, или предлагать продукт, похожий на продукт конкурентов. Сегодня большинство товаров пытается отличить себя от своих конкурентов. Каким образом компания может дифференцировать свои предложения по отношению к тому, что предлагают конкуренты? Дифференциация может проходить по физическим атрибутам, уровню обслуживания, персоналу, месту нахождения или имиджу.
Дифференциация по физическим атрибутам. Классические отреставрированные гостиницы, такие, как Sheraton Place в Сан Франциско, Palmer House в Чикаго, Waldorf Astoria в Нью-Йорке и Raffles в Сингапуре, отличаются великолепием своего прошлого. Вся атмосфера их архитектуры и убранства предлагает то, что гостиница-новостройка не может скопировать. Planet Hollywood со своими атрибутами, вошедшими в историю киноиндустрии, и Hard Rock Cafe со своими музыкальными реликвиями создают атмосферу, копировать которую конкурентам трудно. MGM airlines предложили самолет, построенный для обслуживания пассажиров исключительно первого класса. В самолете имелись бар, диваны и другие физические атрибуты, которые нельзя найти в салонах первого класса самолетов крупных американских авиакомпаний.
Дифференциация по типу обслуживания. Некоторые компании стараются отличаться по типу обслуживания. Например, Sheraton проводит регистрацию прибывших клиентов в номере. Ресторан Red Lobster разрешает клиентам звонить из дома, чтобы осуществить предварительный заказ и резервирование столиков, сокращая таким образом время ожидания в самом ресторане. Некоторые рестораны в качестве своей отличительной услуги предлагают доставку блюд на дом. Компания может добиться дифференциации, предоставляя услуги, удобные для целевого рынка.
Дифференциация по персоналу. Компании могут достичь большого конкурентного преимущества, нанимая и обучая лучших служащих, чем конкуренты. Так, например, Singapore Airlines имеет отличную репутацию в большой мере благодаря изящным своим стюардессам. Херб Келлехер, менеджер Southwest Airlines, утверждает, что вполне возможно, что конкуренты могут копировать их систему низких цен, но никакому конкуренту не удастся добиться той атмосферы, которую создают сотрудники Southwest.
Дифференциация по персоналу требует тщательного отбора сотрудников, вступающих в контакт с клиентами, и хорошее профессиональное обучение. Эти сотрудники должны быть компетентными, иметь требуемые навыки и знания. Они должны быть вежливыми, приветливыми и почтительными. Они должны обслуживать клиентов предупредительно и аккуратно. Они должны стараться понять клиентов, общаться с ними ясно и доходчиво и немедленно реагировать на их просьбы и помогать решать их проблемы.
Дифференциация по местонахождению. В гостиничной и туристической индустрии сильным конкурентным преимуществом может оказаться местонахождение отеля. Например, гостиницы в Нью-Йорк Сити с видом на Центральный парк обладают конкурентным преимуществом перед гостиницами, расположенными через квартал и не имеющими такого вида на парк. Заполняемость мотелей, расположенных рядом с трассой, может быть на два порядка выше заполняемости гостиниц, расположенных через квартал от дороги. Рестораны, расположенные на вершине горы, рекламируют вид как свое конкурентное преимущество, то же делают и рестораны, имеющие вид на море. Международные авиакомпании часто используют место своей дислокации как отличительную черту среди конкурентов на рынке. Например, Qantas рекламирует себя как австралийскую авиакомпанию и имеет большое количество постоянных клиентов на своем отечественном рынке. Гостиничным и туристическим фирмам тоже следует искать выгоды, вытекающие из их местоположения, и пользоваться ими, чтобы выделиться среди конкурентов на своем рынке.
Дифференциация по имиджу. Покупатели могут отличать один продукт от другого, даже если они и выглядят одинаково, благодаря имиджу компании или торговой марки. Следовательно, чтобы отличаться от конкурентов, компании следует приложить усилия для создания своего положительного имиджа. Имидж компании или торговой марки должен передать особенную отличительную информацию о главных преимуществах и позиции товара. Разработка сильного и оригинального имиджа требует творческих усилий и труда. Нельзя за ночь, дав всего лишь несколько рекламных сообщений, создать и внушить публике определенный имидж своего товара и фирмы. Chili’s разработала имидж удобного и веселого районного ресторана. Информация, создающая соответствующий образ ресторана, передается за счет рекламы, меню, физическими атрибутами помещений и поведением сотрудников. Все, что компания говорит и делает, должно работать на ее имидж.
Studebaker позиционировался как ночной клуб для одиноких людей старше 25 лет, получив такое название в честь соответствующей автомобильной марки. Название Studebaker и присутствие машины «студебекер» в самом помещении не нашли никакого отклика в душе молодежи, никогда не видевшей таких машин на улицах и дорогах. Таким образом, название значило что-то для целевого рынка, но имело мало значения для более молодых потребителей.
Выбор надлежащих конкурентных преимуществ
Допустим, что компании удалось выделить сразу несколько потенциальных конкурентных возможностей. Ей теперь приходится сделать выбор, на основе каких преимуществ она будет разрабатывать свою стратегию позиционирования. Нужно решить, как много, какие именные параметры будут отличаться в выгодную сторону от конкурентов.
Сколько отличий рекламировать? Многие специалисты по маркетингу считают, что компания должна интенсивно рекламировать и продвигать на целевой рынок всего лишь один свой параметр или особенность. Специалист по рекламе, Россер Ривс, например, говорит, что компании следует разработать уникальное предложение товара к продаже для каждой торговой марки раз и навсегда. Представители каждой торговой марки должны выбрать одну отличительную черту и объявить свою марку «номер один» по этому параметру. Покупатели склонны выделять «лучших», особенно в обществе, отличающемся обилием рекламной информации. Например, Motel 6 постоянно рекламирует себя как национальную сеть гостиниц с самыми низкими ценами, а Ritz-Carlton выступает как лидер по качеству предоставляемых услуг. Какие же особенности лучше рекламировать в качестве «номер один»? Главные — лучшее качество, лучшее обслуживание, самая низкая цена, наибольшая выгода и лучшее местоположение. Компания, постоянно и настойчиво рекламирующая важную для своего целевого рынка позицию, наверняка станет самой на нем известной и знаменитой.
Другие специалисты по маркетингу считают, что компании должны завоевывать конкурентную позицию по нескольким параметрам сразу. Ресторан может утверждать, что у него лучшие антрекоты и обслуживание. Гостиница может утверждать, что она предлагает лучшее качество и местоположение. Сегодня, в такое время, когда массовой рынок распадается на множество мелких сегментов рынка, компании стараются расширить свои стратегии позиционирования для того, чтобы обращаться не только к одному сегменту. Например, Boulders в Аризоне подает себя как наилучшую гостиницу для занятия гольфом и как гостиницу «люкс», предоставляющую своим гостям шанс увидеть флору и фауну пустыни Сонора. Таким образом, Boulders привлекает не только игроков в гольф, но и людей, не занимающихся гольфом.
Тем не менее по мере возрастания числа отличительных качеств компании рискуют доверием потребителей и однозначностью позиции. Вообще компаниям следует избегать трех главных ошибок при позиционировании. Первая — недопозиционирование или непозиционирование компании понастоящему вообще. Некоторые компании вдруг обнаруживают, что покупатели имеют о них весьма смутное представление или вообще ничего не знают. Многие независимые гостиницы, пытающиеся завоевать международный рынок, являются недопозиционированными. Seoul Plaza Hotel, гостиница «люкс» в Сеуле, мало известна в Европе или Северной Америке. Для того чтобы завоевать позицию на дальних рынках, гостиницы подобного типа присоединяются к таким маркетинговым группам, как «Ведущие гостиницы мира» или «Предпочитаемые гостиницы».
Вторая ошибка при позиционировании — перепозиционирование, т. е. когда покупателям дается слишком узкое представление о компании.
Наконец, компании должны избегать неоднозначного позиционирования, когда у покупателей формируется неоднозначный имидж компании. Например, Burger King уже несколько лет старается занять прибыльную и постоянную позицию. С 1986 г. она провела пять разных рекламных кампаний под следующими лозунгами: «Только болван здесь не ест», «Это город Бургер Кинг», «Хорошая еда и вовремя» и «Иногда надо нарушать правила». Такой град рекламных заклинаний оставил потребителей растерянными, a Burger King — с маленьким товарооборотом и низкой прибылью.
Каким отличиям отдавать предпочтение? Не все отличительные черты имеют значение или оправдывают затраченное время. Не всякое отличие оказывается хорошим параметром для дифференциации. Потенциально всякое отличие может оказаться выгодным для клиента и привести к затратам со стороны компании. Поэтому компании следует тщательно выбирать те черты, по которым она будет выгодно отличаться от конкурентов. Над новым параметром стоит работать только в случае, если он удовлетворяет следующим требованиям:
— Важности — отличие приносит высоко оцениваемую выгоду целевым покупателям.
— Неповторимости — конкуренты не предлагают данное отличие или компания может предлагать его более ярким образом.
— Превосходству над другими — отличие превосходит все другие способы получения такой же выгоды для потребителя.
— Доказуемости — отличие можно показать, оно видно покупателям.
— Неподражаемости — конкурентам трудно перенять или скопировать его.
— Доступности (по цене) — покупатели могут позволить себе заплатить за это отличие.
— Прибыльности — компания может получить прибыль, вводя это отличие.
Многие компании ввели отличия, не соответствующие одному или нескольким из этих пунктов. Например, Westin Stamford Hotel в Сингапуре рекламирует себя как самую высокую в мире гостиницу, что не только не имеет большого значения для большинства туристов, а практически даже отбивает у них желание остановиться в этой гостинице.
Некоторые конкурентные преимущества можно дисквалифицировать очень быстро потому, что они незначимы, слишком дороги в разработке или не соответствуют профилю компании. Допустим, что компания, разрабатывая свою стратегию позиционирования, отобрала четыре из всех возможных конкурентных преимуществ. Компании нужна система критериев для выбора одного преимущества, которое даст наибольшие выгоды для дальнейшего ее развития.
Пропаганда выбранной позиции среди потребителей целевого рынка
Выбрав однажды позиционное свойство товара и определив свои намерения, компания должна довести свою позицию до сведения целевых клиентов. Все усилия компании в рамках комплекса маркетинга — маркетинг-микс должны быть направлены на проведение стратегии позиционирования. Например, если компания решила превзойти остальные по уровню обслуживания, необходимо нанять подходящих сотрудников, составить программы их обучения, награждать сотрудников за хорошее обслуживание и разработать рекламу, утверждающую превосходство такого обслуживания.
Разработать и последовательно проводить стратегию позиционирования нелегко. Различные силы постоянно противодействуют этому. Если компания нанимает рекламное агентство, ему может не понравиться выбранная позиция, и оно может прямо или косвенно противодействовать ее рекламе. Вновь набранный аппарат менеджеров может не понимать избранную стратегию позиционирования. Может быть сокращен бюджет на важные поддерживающие программы, такие, как обучение сотрудников или стимулирование сбыта. Разработка эффективной позиции требует долгосрочной, последовательной программы, постоянной поддержки менеджеров, служащих и продавцов.
Чтобы утвердиться на желаемой позиции в сознании клиентов, компании обычно разрабатывают запоминающийся лозунг. Лозунг Burger King «Будет так, как вы желаете» говорит клиентам, что они сами могут выбрать приправы к гамбургерам. Лозунг La Quinta «To, что вам нужно на ночь» привлекает внимание автопутешественников, нуждающихся в ночлеге, но без отельного обслуживания. Компания Avis Auto Rental начала с лозунга «Мы всего лишь номер два, поэтому мы больше стараемся» и сильной поддерживающей программы. Это дало Avis возможность занять позицию рядом с компанией номер один — компанией Hertz, но отмежеваться от Budget, Dollar, National и Thrifty. Такие лозунги создают положительный имидж компании в сознании целевых клиентов.
Решение компании о своей позиции определяет, с кем она будет конкурировать. При разработке стратегии позиционирования компании следует взвесить свои конкурентные силы и слабости и выбрать позицию, дающую ей преимущество перед выбранными конкурентами.
В статье использованы материалы книги Филип Котлер, Джон Боуэн, Джеймс Мейкенз. Маркетинг. Гостеприимство. Туризм (Юнити-Дана, 2007)
